有一位名叫鲁迪·彼得斯的美国商人，曾下榻在斯德哥尔摩的格兰德饭店。这一天，他要前往城北的阿尔兰达机场，搭乘北欧航空公司（Scandinavian Airlines Systems，简称“北欧航空”）的航班赶往哥本哈根。可是当他到达机场时，却发现把机票落在了饭店里。那个时候，没有机票就等于无法登机。而由于当日这一航线的航班只有一趟，彼得斯心想他肯定要错过哥本哈根的商务会谈了。

当他未抱任何希望地将情形告知机场工作人员时，却得到了令人惊喜的答复：“不用担心，彼得斯先生。这是您的登机卡，里面有一张临时机票，请您把格兰德饭店的房间号及哥本哈根的通信地址告诉我，其余的事情都交给我来办。”彼得斯在大厅候机期间，机场工作人员立刻联系饭店工作人员，并且派人取回机票。由于行动迅速，机票在飞机起飞前送到了。当空乘人员走近彼得斯的座位，对他说“彼得斯先生，这是您的机票”时，不难想象，彼得斯脸上的表情有多么惊讶！

如果你打算乘坐北欧航空的飞机从北京直飞斯德哥尔摩，你会发现为你服务的空乘是中国人，飞机上的航空读物也都是中文版，到达斯德哥尔摩机场后，中文标示牌随处可见，让你毫无陌生感。此外，在北欧航空的中文网站上，中国乘客还可以方便地预订优惠机票。这是北欧航空大中华区针对中国客户推出的一系列新举措。

很难想象，以上两个案例中的北欧航空在1981年已经连续两年承受了金额巨大的亏损。詹·卡尔森（Jan Carlzon）在这种情况下临危授命，出任北欧航空CEO。到北欧航空之后，詹·卡尔森发现当时北欧航空的成本已经被压缩到最低，唯一能够采取的扭亏为盈的措施就是增大商务乘客的比例。因为商务乘客一定会保持较高的出行频率，而对他们而言，最重要的是便利而非价格。只要能够提供优良的服务，他们就会乐意乘坐并可能购买全价票。

在把商务乘客确定为目标客户群体之后，北欧航空便把“这是否有助于提高对商务乘客的服务水平”作为一切决策的黄金标准。也正是在这个阶段，他提出了MOT（moment of truth，真实瞬间或关键时刻）的概念，让所有客户在和北欧航空接触的每一个MOT上都满意。这既是全体员工的目标，也是北欧航空依靠服务取胜的关键。

面对客户，北欧航空的所有举措均以需求为导向。商务旅客在选择航空公司时，最看重的是时刻表，因此航班安排应该紧密、方便且准时。针对目标客户，北欧航空推出了专门的欧陆客舱服务、保障航班准点的新流程，与飞机制造商共同选定机型中的座位分布，以提高商务旅客的舒适度。

面对员工，为保证这些关键业务流程的有效实施，詹·卡尔森采取了扁平化的管理结构，放权给直接服务客户的一线人员。果不其然，在更改了KPI指标后，客户满意度直线攀升，MOT也随之被称为北欧航空的制胜法宝。