科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展。

平衡计分卡经过近30年的发展已经演变成一个卓越的战略与绩效管理体系，它被有效地镶嵌在公司战略规划、集团管控模式、管控流程与组织架构、人力资源与企业文化等管理模块之中。

1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（Balanced Scorecard）的方法，近十七年以来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。Kaplan和Norton平衡计分卡模板最初是从财务、顾客、内部运营及学习与发展来平衡设定目标和考核企业各个层次的业绩。这四个维度的解释是：

1.财务维度

从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。

2. 客户维度

为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者—顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。

3. 内部营运维度

为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。 

4. 学习发展维度

为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，其意义在于衡量相关岗位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的人才梯队、信息系统与企业文化。 

平衡计分卡推广者们还认为：财务、客户、内部运营及学习成长的四个维度是相互支持、相互关联的，由此而开发的业绩指标也存在“超前与滞后”的平衡逻辑关系。

平衡计分卡作为突破财务指标考核局限性绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注，并在实践中逐步演化为企业战略管理的工具。从历史发展来看，平衡计分卡体系经历了三个阶段的发展：

第一发展阶段：平衡计分卡

该阶段的平衡计分卡的显著研究特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”。即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平

第二发展阶段：平衡计分卡+战略地图

该阶段平衡计分卡体系显著的研究特征是：对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

平衡计分卡体系的“图、卡、表”

第三发展阶段：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织

引入战略中心组织的概念与操作是第三代平衡计分卡体系的显著特征,在这一阶段罗伯特·S·卡普兰与戴维·P·诺顿认为在今天的商业环境中，战略不仅仅在于规划，更重要的是如何有效地执行战略。与战略规划相比，如何有效地执行战略就显得十分重要。而执行战略需要企业建立起以战略为中心的流程、制度、组织架构与文化导向，在实际操作中第三代平衡计分卡体系除了第二代中的图、卡、表以外，还包含了全新的战略管控流程、制度设计，战略管理部职能的改造等诸多内容。

华为的组织绩效管理工具是什么? 华为在2017年公司年报中给出了十分明确的答案“以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标”。让华为如此重视的平衡计分卡的魅力究竟在哪？这要从华为的绩效管理发展历经三个阶段说起。

华为的绩效管理大致可以分为三个阶段，第一个阶段是人事考核阶段（1996年底-1998年4月），早期华为的人事考核采用的是“德、勤、能、绩”的考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。第二个阶段KPI绩效考核阶段（1998年4月-2001年）。在该阶段，华为引入了PBC进行员工个人业绩的考核，即运用KPI对岗位进行量化目标考核。第三个阶段绩效管理阶段（2002年至今）。随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此，华为的绩效考核开始运用BSC、OKR等工具，绩效不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程。