传统商科理论认为，做企业，某种意义上讲就是做营销。营销理论告诉我们，营销由4个要素组成，即所谓的4P（产品、价格、渠道、策略）。关于如何做好营销，字面理解很简单，就是要做好产品、做好价格、做好渠道、做好策略。理论表述言简意赅，但企业运营不是纸上谈兵。大量的企业，或许能做好产品，或者能做好全部（产品、价格、渠道与策略），但这些企业（或品牌）最终也没能做起来，原因是它们做好的某一项要素或者全部要素，互相之间的关系不匹配，做成了4张独立的皮，这样，当然做不成企业（或品牌）。这中间，产品、价格、渠道是技术，讲究科学方法，重视逻辑，要务实；策略有很大的艺术性，和决策者的个人素养与追求有很大的关系。无论是做技术，还是做艺术，都要遵循统一格调，这样，才能做成真正的品牌。

当然，品牌的成功取决于天时地利人和等诸多因素，抛开这些所谓的机遇因素，就技术层面，优衣库的成功对中国服装行业有太多的启示意义。

为什么要提前2个月时间上新

传统消费行为学告诉我们，消费者不大愿意提前花钱购买当下不太需要的东西，把钱留在自己的口袋里比什么都踏实。但现在，这种观点正在不断地被挑战甚至被颠覆。同时，品牌商家都希望自己生产的商品能全部卖完，再提供新的商品进行销售。在这个商品过剩的时代，加上竞争加剧和商家本身的管理能力等原因，商品的销售周期“被”延长了、“被”滞后了，为此，商家们付出了足够的成本。

在整个社会文明的进化过程中，工业文明和信息文明带来的技术变革极大地改善了我们的生活方式与工作状态，世界主流文化的渗透性越来越强。比如，过去我们一直以农历时间进行年度交替，农历春节过完，才是新一年的开始。但现在，在大城市甚至很多二三线城市的年轻人心目中，元旦才是新年的开始，有的还以圣诞（节）这种纯粹西方国家的节日作为新年的开始。这种生活方式的改变，潜移默化中改变着商家的市场与销售。

如果以农历春节作为一年新的开始，意味着春装新品只能在春节后上市（有的商家以立春日作为春装新品的上市节点）。春节后上新春装，显然是未上已晚，起码会失去年轻人的生意。不可否认，春节前后的气温有可能是整个冬季最寒冷的阶段，可是这种纯体感式的感受，在空调、暖气等现代工业（文明）设备的帮助下，越来越感受不到了。加上西方新年文化的渗透，年轻人认为新年早就来临，此时的市场孕育着巨大的潜在商机，如果这个时候能进行新产品上新，还愁没有销售机会？

优衣库是对此把握最到位的品牌（之一）。体感与营销本身就是两回事，等到体感感受到季节来临，高手的营销行为早已结束，只会留下一地鸡毛——无休止的价格战。

优衣库的春装新品一般都在每年的圣诞节前后上市（很重要的一个原因，是日本的新年是每年的元旦），这时优衣库的店里已经没有多少冬季产品。也就是说，提前上新并不是将整个季节的销售周期拉长，而是上新时间提前、结束时间也提前。在做产品计划与销售计划时就按这个“新周期”规划，这样，一年四季每个季节都提前约2个月时间上市（圣诞节到农历春节一般间隔1.5~2个月时间），提前2个月时间结束，和竞争品牌形成错时竞争格局。

新品提前上新使得优衣库拥有了巨大的优势，因为抢到了最有利的销售位置（也就是时间），市场上永远都有既有购买能力又有购买意愿的消费者，他（她）们能给商家带来巨大的利润空间，在几乎没有竞争的市场上，机会自然留给了优衣库。

不过，要真正做到提前1.5~2个月上新却并非易事，主要有三个方面的原因：

第一，产业链不支持、供应链不支持。这方面的内容前文已有详述，不再重复。

第二，经营模式不支持。首先，算法周期有问题导致计划出错。如春季数据从2月份开始，到4月底结束，夏季数据从3月底开始，到9月底结束，以此类推。按这个周期算出来的数据（产品），自然要在新季度的同一周期去完成销售，这肯定会产生提前上新没市场、提前结束是放弃市场的谬论。其次，销售方式不对。这种季节交错交替的方式，在理应抓新品上新的那个阶段又不得不关注老品的销售，这样又怎么能做出好生意呢？最后，没有营销思维。营销是指要创造客户需求，通过营销手段来完成生意成交，可这时新的商品还没有到仓，又该如何创造所谓新的需求呢？

第三，没有耐心，不愿意培育市场。过早地上新，肯定会压缩上季商品的陈列面，上新越多，上季商品的陈列面就会压缩得越多。在新的销售机会还没有出现前，原有的销售份额要被丢掉，对既得利益者而言，这是不能接受的。

这样，就会陷入一个无法自拔的漩涡，自然就关注不到何谓真正的提前上新了。

批量爆款是如何做到的

人们容易陷入别人成功学的陷阱，总觉得别人能成功，自己也能成功。殊不知别人成功的背后有着资本与时间的巨大投入。前些年，市场上流行有关如何做爆款的书，里面充斥着各种歪理邪说，教大家如何投机取巧地去做爆款产品，着实可笑。

在世界服装行业超级公司中，优衣库和耐克（2017年耐克品牌的销售额高达322亿美金）最具备可持续创造批量爆款的条件与能力。当然不是指这两家公司如何擅长营销、擅长忽悠，而是指这两家公司都非常注重对产品创新的科技投入。耐克公司一直把自己定位成一家科技公司（耐克公司的新品发布会就是一场科技产品发布会），无独有偶，柳井正也把迅销集团、把优衣库定位成一家科技公司、一个科技品牌。

优衣库从来不做没有科技感的基本款。早年时的柳井正就看得很清楚，随着人们生活水平的提高及生活方式的改变，休闲服销售一定会成为趋势。但是，如果只是做普通的休闲服，将会陷入无休止的价格战，毕竟门槛太低了，只有做别人做不了的休闲服，才能把市场做大、把品牌做强。

1.高品质的低价商品

高品质通常和低价是两个极端，高品质意味着高价格，低价则意味着差品质。然而，优衣库改变了这一“规则”，优衣库的高品质商品是通过科技创新而实现低价的。

一件件看似普通的优衣库服装，所用的面料都是高科技产品。无论是摇粒绒，还是发热内衣、羊绒毛衣、埃及棉衬衫、牛仔裤、长绒棉T恤、羽绒服等，背后都是高科技所支撑的。高科技需要企业的长期投入，一般商家在拥有了独有技术后，都希望享有技术红利，将商品的售价定得高高的，期望能赚到更多的利润，这种思维并没有错，但是很难快速地把规模给做起来。

优衣库采取反向做法，与其把单价卖高而量做不起来，不如把价格卖低先把量做起来，只要量起来了，市场占有率就会起来，品牌优势就会显现出来。事实证明，柳井正的决策是正确的。优衣库的这些高科技基本款都是高品质的低价商品。难能可贵的是，从1999年秋冬推出第一个爆款产品（摇粒绒系列）后，在其后的15年间该商品的价格几乎没动（指同款商品），直至前些年才略微提了点价，不过提价的幅度也不是太大，毕竟迅销集团的整体毛利率也只有48%左右（因优衣库的销售占比很高，默认是优衣库的毛利率）。

优衣库几乎是全直营经营（仅在日本国内有极少的加盟店），合并报表中的其他公司，要么是全资子公司，要么是绝对控股公司，也就是说迅销集团48%的毛利率就是公司产品到消费者的毛利率（国内品牌的毛利率通常是产品到经销商间的结算毛利率，经销商到最终消费者间还将产生毛利率）。48%的毛利率，约相当于2倍不到的加价率，这是国内品牌想也不敢想的事，但是，优衣库做到了。加价率是指商品售价与商品成本之间的倍率，如成本是100元，售价是200元，即加价率为2倍。

举个例子，1999年前后，摇粒绒产品已经热销，优衣库在日本市场的定价为1900日元/件（最基础款），十年后的2009年，这款爆品已经成为优衣库的明星产品，售价为1990日元/件（仅涨了90日元/件，可以忽略不计）。2014—2015年，优衣库针对不同商品进行了20%左右的提价，不过，随后的2016年，优衣库又取消了提价，把同款商品的价格恢复到提价前的水平。

摇粒绒产品的色彩在日本市场可以做到100种以上，在中国上海的旗舰店里，起码有近50种颜色可选，这是任何一个其他品牌也做不到的。性能不断增加，但价格几乎没什么变化，这和（电子）科技类产品的做法几乎一样（电子科技类产品的第一代技术是从0到1，是最难的，也是成本最高的。一旦产品出来后，后期迭代的成本随着规模优势的显现将大幅度降低，售价也会越来越低）。其他爆款商品的价格都是如此。

链接：优衣库提价事件的背景是，迅销集团2013年之前的生产供应商大部分是在中国境内，2011—2014年，中国市场各类原材料（从棉花开始）的价格疯狂上涨，导致优衣库的经营成本大幅上升，迅销集团经营利润率从2013年度的11.7%，下降到2014年的9.4%、2015年的9.7%。以致2015年4月，迅销集团宣布将优衣库部分产品提价20%，提价后的2016财年，优衣库销售仅增长6.2%，柳井正极为不满，随即取消了提价，把价格恢复到原有水平。

值得一说的还有迅销集团旗下的GU品牌，这个2006年推出的低价品牌（定价比优衣库的同类商品便宜30%左右），曾经也陷入了低谷，随着一款990日元/件的高品质牛仔裤的推出（这款商品当年就卖了100万条。一条牛仔裤不到60块人民币，这在中国市场也是不可想象的，哪怕在淘宝上也买不到如此性价比的牛仔裤），GU随即爆红。GU品牌刚开始运作时，商品价格虽然比优衣库便宜，但品质却保证不了，被消费者遗弃是自然不过的事。但是，随着高品质低价牛仔裤的成功推出，一大批高品质低价的商品接二连三地被推出，例如490日元/件的T恤、990日元/条的夏季短裤、990日元/件的衬衫等，迅速把GU品牌做成了真正低价好品质的品牌。

今天，GU品牌已经成为迅销集团的第二品牌，规模仅次于优衣库。2016财年，GU品牌销售约114亿人民币，单店销售3275万元人民币/年。

2.科技创新背后的批量爆款

优衣库的成功，依赖的是批量爆款。从第一个爆款产品摇粒绒算起，现在起码有发热内衣、羊绒毛衣、埃及棉衬衫、牛仔裤、长绒棉T恤、羽绒服等一大批爆款产品。正是依赖这些爆款，优衣库快速成长为销售规模亚洲排名第一的时装品牌，未来还要成为世界第一的时装品牌。

看两组数据：

——摇粒绒系列，推出第一年销量200万件；第二年销量850万件；第三年销量2600万件；第四年销量6000万件，现在销量1亿件/年。

——HEATTECH系列，推出第一年销量150万件；第二年销量300万件；第三年销量450万件；第四年销量1200万件，现在销量10亿件/年。

这些天文数字般的销售量，是建立在产业链式的供应链体系＋科技创新之上，如此巨大的销售量，采购成本有着巨大的优势，售价也会更有优势，优衣库品牌的竞争力会越来越强。

链接：优衣库的规模优势体现在对产业链资源的整合上。从棉花开始，每发生一次市场交易，对成衣的最终价格都有影响。这中间最重要的几次交易分别是棉花种植（这个环节的价格影响力最弱）、棉花被纺纱厂采购（产品是纱锭）、纱锭被面料厂采购（这个环节的价格影响力最高，主要是纱锭要提前染色，也有织好面料再进行染色的，都存在经营风险）、面料被成衣生产厂采购，直至品牌商向成衣厂发出OEM订单。

在整个产销交易过程中，每一个环节的个体企业都将“受制于”下游企业的订单，自然，越到最后，价格越高。优衣库是款少量多，又都是刚需基本款，对面料的需求非常集中，主要是以棉织品为主。优衣库可以从“控制”成衣厂开始（占到八成以上的产能），到“控制”面料厂、纺纱厂，直至棉农，优衣库按照市场规则把每道环节的利润“算好”，提前把大家的预期兑现（签合同并支付定金），这样，整个产业链上的所有企业只要认真负责执行生产就可以了，对他们而言，产品被包销是没有任何经营风险的。但是，市场经营，怎么可能没有风险呢？只是所有的经营风险都集中到迅销集团罢了。

迅销集团当然不会把整个产业链上所有企业的经营风险都积在自己的手里，单纯的依靠成衣销售来消化，而是“巧妙地”通过和东丽等公司合作，对这些看似普通的棉织品、化纤制品进行科技赋能，开发出一款款拥有多项专利的特色面料产品。这些科技含量极高的面料做成的产品一经面市就热销，就这样，迅销集团成功地把风险转化掉了，获得了巨大的商业成功。